MaskusPlanet - ¿De Otro Mundo?

Via Entretes

Por Andrés Oppenheimer

Cuando el presidente chino Hu Jintao visitó los Estados Unidos la semana pasada, su primera escala no fue la Casa Blanca, sino las oficinas de Microsoft y de Boeing en Seattle. Los presidentes latinoamericanos harían bien en tomar nota de este pequeño detalle

No es de extrañar que, aunque haya habido una leve recuperación de las inversiones en América Latina en los últimos dos años, el porcentaje de la inversión mundial que recibe la región esté disminuyendo.

Un nuevo estudio de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe de las Naciones Unidas (CEPAL) muestra que mientras en la década de 1980 las inversiones extranjeras en latinoamérica eran el 12 por ciento de la inversión a nivel mundial, el porcentaje ha disminuido al 8 por ciento en la actualidad.

Comentando sobre la visita de Hu a Seattle, el principal experto de la CEPAL en inversiones extranjeras, Michael Mortimore, me dijo que en América Latina no se ven muchos casos parecidos.

“La mayoría de los presidentes latinoamericanos viajan a Europa o China en misiones comerciales con comitivas de 60 empresarios, pero no hay muchos presidentes que vayan a las sedes de las compañías”.

Hay excepciones, claro. Pero mientras China y sus vecinos asiáticos están cortejando abiertamente a las empresas extranjeras -especialmente las que producen bienes de la economía del conocimiento- y cabildean a favor de sus agendas comerciales visitando a los empresarios estadounidenses, muchos presidentes latinoamericanos o bien ignoran a las multinacionales, o las insultan para el aplauso de la tribuna en sus respectivos países.

El presidente venezolano Hugo Chávez y su colega boliviano Evo Morales critican casi a diario a alguna compañía extranjera. Y el presidente argentino, Néstor Kirchner, fue noticia dos años atrás cuando dejó esperando durante 45 minutos en su despacho a la entonces presidenta de Hewlett Packard, Carly Fiorina, hasta que la empresaria visitante se cansó de esperar y se fue.

Según un reciente estudio de la Conferencia de Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo (UNCTAD), las inversiones extranjeras en América Latina y el Caribe cayeron de un promedio de $83,000 millones anuales a fines de los 90 a $72,000 millones el año pasado. Mientras tanto, la inversión extranjera en China subió de $43,000 millones a $60,000 millones, en el resto de Asia aumentó de $110,000 millones a $172,000 millones, y países de Europa del Este de $10,000 millones a $50,000 millones.

Pero lo más preocupante, y lo que explica en parte por qué muchas inversiones extranjeras en América Latina no generaron el auge económico que esperaban, es que pocas de estas inversiones fueron a las industrias de la economía del conocimiento, como las que se dedican a la investigación y desarrollo de patentes de software o nuevas medicinas, que son las que producen el mayor impacto económico.

La mayoría de las inversiones extranjeras en Sudamérica fueron a industrias de extracción de minerales u otras materias primas, o a plataformas de venta de productos como teléfonos celulares o carros. En México y Centroamérica hubo más inversión en manufacturas, pero en muchos casos se concentraron en operaciones de ensamblaje de productos importados.

Según la UNCTAD, entre 1994 y el 2002 las empresas multinacionales estadounidenses aumentaron sus operaciones de investigación y desarrollo en países en desarrollo de 7.6 por ciento a un 13.5 por ciento. Sin embargo, casi todas estas inversiones fueron a países como India y China. Las inversiones en investigación y desarrollo en Latinoamérica en el mismo periodo cayeron de un 4 por ciento a un 3.2 por ciento.

“En otros países, estamos viendo inversiones extranjeras de mayor calidad”, me dijo José Luis Machinea, el secretario general de la CEPAL, en una entrevista telefónica.

“Las inversiones que van hacia la extracción de materias primas para ponerlas en un barco no generan tantos ingresos, ni tienen tanto efecto multiplicador”.

Parte del problema, además de la baja calidad de la educación en muchos países latinoamericanos, es que la mayoría de los países de la región no buscan activamente inversiones extranjeras en industrias del conocimiento, dicen expertos.

Cuando la UNCTAD preguntó a gobiernos de todo el mundo si están buscando activamente inversiones en investigación y desarrollo, 15 de las 16 agencias de promoción de inversiones de países asiáticos respondieron afirmativamente. En Latinoamérica, sólo respondieron positivamente 2 de 18.

Mi conclusión: en América Latina, donde hay viejas sospechas -en algunos casos justificadas- sobre las compañías multinacionales, muchos presidentes no quieren ser vistos cortejando abiertamente a estas empresas. La gran ironía es que el país comunista más grande del mundo lo está haciendo a más no poder, logrando atraer cada vez más inversiones, y reduciendo dramáticamente sus índices de pobreza.

Tags: Economia Internacional

Vía El Comercio

Por César Ferradas, Centrum Católica.

Desde hace muchos años, los países en “vías de subdesarrollo” son conocidos como “banana republics”, haciendo referencia no solo a su calidad de exportadores de materias primas, sino también a su cultura nacional, en tanto vida política, económica y social.

Tal vez ahora ya no se les conozca con un término tan peyorativo porque se ha acudido al eufemismo de llamarlos “países en vías de desarrollo”, pero el cambio de denominación no modifica, en esencia, las características intrínsecas de pobreza, marginación e injusticia que se les asocian.

Medrando dentro de esta situación de coloniaje, aún vigente en la estructura económica –y que se refleja brutalmente en lo social–, se ha desarrollado a lo largo de todos los países subdesarrollados un tipo de negocios a los que podríamos llamar los ‘banana business’, o empresas plataneras.

Estas organizaciones mantienen los esquemas tradicionales y obsoletos de visión, ejecución y control de sus negocios, muchas de ellas aconsejadas –dictadas, en realidad– por múltiples organismos de ayuda internacional, financiados y dirigidos por grandes capitales transnacionales que “asesoran” el qué, cómo, cuándo y dónde hacer las cosas.

Muy pocos de estos empresarios piensan en toda la comunidad vinculada (’stakeholders’) y abundan los que solo buscan maximizar sus propios beneficios (’stockholders’). Es que la gran mayoría no son empresarios, sino mercaderes, comerciantes o agiotistas a los que denomino “empresaurios”, que con perspectivas de cortísimo plazo hacen “caldo” con la gallina de los huevos de oro.

El ejemplo más dramático de este tipo de comportamiento en el ámbito mundial es el de la United Fruit Company de EE.UU., que después de una centuria recién cuestionó sus prácticas de explotación ya no aceptables en nuestros tiempos y que hicieron crisis (1997) debido a las malas relaciones obrero-patronales: huelgas y prácticas de trabajo ineficientes que le costaron más de US$90 millones. Tal reflexión los condujo a generar un cambio estratégico radical en su relación con la comunidad vinculada. Pero también a perder su nombre, sustituido ahora por Chiquita, una marca posicionada con éxito desde el siglo pasado como el nombre genérico del plátano en Europa. Así, en marzo del 2002, Chiquita Brands International emergió de la bancarrota. La reestructuración financiera eliminó US$700 millones de la deuda e intereses acumulados y US$60 millones en pagos anuales por intereses.

En su libro “Guerra de la Mercadotecnia”, Al Ries y Jack Trout aconsejan crear una categoría propia, con identidad y características diferenciales. Entendiendo la diferencia no como cambios cosméticos, sino como un profundo cambio en lo esencial del producto que ofrecemos y su relación con el medio ambiente. Y es que la política de seguidores (”Follow the leader”) no conducirá al éxito empresarial; seguiremos siendo el furgón de cola de un capitalismo superado que “ya fue”. Un modelo agotado, según Lester Thurow, que aún no sabemos superar. Porque siguiendo al líder nunca lo alcanzaremos y, lo que es peor, perderemos nuestra propia identidad.

Todo lo expuesto anteriormente debe contextualizarse, sin detrimento y menos perjuicio de desconocer los parámetros de calidad y exigencia de los mercados a los cuales nos debemos dirigir. Tal vez podamos resolver tal dilema volviendo a enfatizar sobre el tema de las ventajas comparativas, en lugar de seguir modas pasajeras y nefastas como, por ejemplo, la de sustitución de importaciones.

El verdadero desarrollo empresarial se encuentra en formular y ejecutar negocios basados en ventajas competitivas que estén desarrolladas sobre las ventajas comparativas reales que nos brinda nuestro entorno específico. Las ventajas competitivas que no se apoyen en ventajas comparativas reales, perdurables y sostenibles se convertirán, más temprano que tarde, en desventajas. Una suerte de harakiri (suicidio) empresarial.

Debemos iniciar un gran cambio estratégico dirigido a lograr la reconversión empresarial que el país reclama. Insertarnos realmente en la globalización, sin necesidad de recurrir a “proteccionismos disfrazados”. El libre comercio no requiere una legislación restrictiva, basta poner en práctica el viejo y simple sistema del “dejar hacer, dejar pasar” (Laisser faire, laisser passer).

Un cambio nacional de las empresas debe ser auspiciado, fomentado e incentivado por el Estado. Jamás dirigido, manipulado o controlado, ya sea por la burocracia pública o por oligarquías que no solo son de índole económica, sino que invaden el terreno político, buscando sus propios y egocéntricos intereses individuales. No se dan cuenta de que el mayor beneficio de sus empresas y negocios solo puede darse en tanto y cuanto colaboren a alcanzar el bien común. El bienestar de toda la nación es, en los términos definidos por el general José del Carmen Marín, fundador del CAEM: bienestar y seguridad nacional.

Vía El Comercio
Por David Fischman, ingeniero
“Si la cultura no está alineada con una buena estrategia, por más bueno que sea el clima laboral, a la empresa no le irá bien”

Imagine una empresa A, donde hay un ambiente excelente para trabajar. La gente la pasa bien, se divierte y tiene una buena actitud hacia los clientes. Pero, a pesar de tener una buena posición en un mercado, las cosas cambian cuando entra la empresa B, con costos muchos más bajos y con un cultura de austeridad. Por otro lado, los clientes cambian sus hábitos de compra y se vuelven compradores más sensibles al precio. Poco a poco la empresa A baja sus ventas, aunque su clima laboral sigue bien. Después de unos años, la empresa A baja sus ventas y márgenes, y queda cercana a la quiebra.

Entonces, ¿no es importante que una empresa tenga un clima de confianza y compromiso para triunfar? Sin duda que sí, pero esto es similar al funcionamiento de un auto. Un clima laboral de confianza es como el aceite del automóvil. Si falta lubricante, las piezas internas del motor se pueden fundir. Si no existe un clima de confianza y compromiso se generan fricciones innecesarias entre las personas que pueden ocasionar que la empresa pierda competitividad en el mediano plazo. Pero, volviendo al automóvil, aun con un excelente lubricante, si lo conducen hacia un abismo, el auto igual se destrozará. Lo que condujo la empresa al abismo fue su incapacidad de generar una estrategia competitiva y la carencia de una cultura organizacional que la soportase.

Existe mucha confusión entre los términos cultura y clima laboral. La mayoría de instrumentos para medir el clima se enfocan en mucho más que la satisfacción del empleado con el trato de la empresa o su nivel de felicidad en el trabajo. También miden el nivel de confianza, respeto, justicia y orgullo, y las relaciones con los líderes en la organización. Sin duda, sin importar cuál sea la estrategia de la empresa, tener un ambiente de respeto y confianza siempre es conveniente. Pero lo que nos ayuda a ser competitivos es una cultura alineada con la estrategia de la empresa. La cultura de una empresa es el conjunto de valores y creencias que el personal realmente tiene incorporado en sus mentes y corazones. Si la cultura no está alineada con una buena estrategia, por más bueno que sea el clima laboral, a la empresa no le irá bien.

Por ejemplo, usted puede creer que para competir en su mercado es necesario que su empresa tenga una alta velocidad de innovación, que implemente productos más rápido que la competencia. El pilar cultural de la innovación debe vivirse realmente en la empresa. Esto implica que las personas deberán tener una serie de creencias y conductas como: valorar la toma de riesgos, tolerar los errores, trabajar en equipo y colaborar sin importar las jerarquías, tomar en serio el humor y ser flexible ante el cambio, entre otras cosas. Para que el pilar cultural innovación se viva en una organización, hay que tener un plan donde todas las estrategias de recursos humanos estén alineadas a él. Por ejemplo, se debe premiar, reconocer y bonificar económicamente la innovación; tener una organización más horizontal con procesos laterales que estimulen el trabajo en equipo y tener actividades de integración creativas que fomenten la ruptura de esquemas del personal, entre otras.

En su empresa, trabaje ambas variables –el clima y la cultura– y estará más preparado para enfrentar los retos de un entorno cada vez más competitivo.

Interesante noticia publicada en el diario El Mundo y que encontré vía Microsiervos:

Un usuario demanda a Telefónica por estafar 1,2 millones diarios en las cabinas.

Al parecer las cabinas públicas de Telefónica no sólo se tragan el cambio en Perú, sino también en España (y quien sabe donde más).

Un usuario decidió investigar desde el 2003 unas 935 cabinas telefónicas, y comprobó que no devolvían el cambio exacto, rendondeando siempre hacia arriba.

El abogado del usuario ha calculado que este sistema le genera a Telefónica una ganancia de 1,2 millones de euros diarios en las 100.000 cabinas que tiene en España.

Es la primera vez que leo que alguien decide investigar a fondo las irregularidades de los servicios prestados por esta empresa. ¿Ustedes alguna vez han tenido problemas de este u otro tipo?

Ayer mientras leía el periódico El Comercio, encontré este artículo en la sección de Economía que me gustaría citar.

El autor, Carlos Heeren reflexiona sobre el crecimiento que ha tenido en Estados Unidos y Europa los sectores que ofrecen productos premium y los de bajo precio. Es decir, aquellos que están en los extremos han tenido un notable crecimiento en el mercado.

Con esta idea, Heeren aplica el caso a nuestra ciudad, y explora donde podría explotarse estos extremos: El lanzamiento de Porsche en Lima y los supermercados Vivanda son 2 muestras que indican el crecimiento de los productos extremos en nuestro mercado.

En un mundo cada vez más polarizado, el crecimento de los mercados extremos puede verse como una consecuencia bastante lógica.

La rentabilidad puede estar en los extremos
Por Carlos Heeren
Economista
Socio Apoyo Consultoría.

En el último número del “McKinsey Quarterly”, Knudsen, Randel y Rugholm exploran las distintas tasas de crecimiento que han tenido diferentes productos de categorías disímiles en Estados Unidos y Europa. La primera conclusión a la que llegan es que los productos premium y aquellos enfocados en ser los de precio más bajo han sido los ganadores en el mercado.

Tras realizar un análisis en 25 sectores distintos, observan cómo la tasa de crecimiento de aquellos productos premium y de bajo precio fue 8,7% y 4,2%, respectivamente, superior al promedio del mercado. Esta polarización en las categorías de productos y servicios, de acuerdo con los autores, no solo se sustenta en los propios productos, sino en el servicio asociado a los mismos y a la disponibilidad de canales de distribución adecuados.

Un ejemplo interesante que presentan los autores es el del mercado de refrigeradoras en Europa. Al agrupar los distintos modelos en rangos de precios se confirma que, en los últimos tres años, el segmento que mostró el mayor crecimiento fue el de mayor precio, seguido por el de menor precio, donde además -en ambos- surgieron nuevas marcas que presentaron una propuesta de valor más atractiva para los consumidores.

Tras revisar este estudio, la pregunta que surge es qué tan aplicable es lo anterior al mercado de Lima, por ejemplo. Desde un punto de vista zonal, claramente Lima presenta diferencias significativas. En la zona más rica de la ciudad (bautizada como el “corredor de la riqueza”, formado por los distritos de Miraflores, San Isidro, Surco, La Molina, San Borja, Jesús María, Pueblo Libre, Barranco, Lince, Magdalena, San Miguel y Surquillo, originalmente, es decir, la primera vez que usé esta frase, me refería a los primeros cinco distritos mencionados, porque se encontraban entre la Javier Prado y la avenida Benavides; sin embargo, con el tiempo el grupo se ha ampliado) el gasto corriente per cápita más que duplica al del resto de zonas.

Sin embargo, en términos del número de potenciales consumidores, la zona norte (formada por Comas, Puente Piedra, Ventanilla, San Martín de Porras, Los Olivos e Independencia) casi la duplica.

Estas diferencias zonales harían pensar en la posibilidad de segmentar el mercado en búsqueda de mayores rentabilidades a través de la inclusión de productos y servicios que estén dirigidos a uno de estos dos segmentos, los cuales deberían ser más numerosos en una u otra zona.

La evidencia geográfica y socioeconómica ha venido acompañada por casos que buscan, justamente, explotar esta polarización. El lanzamiento de Vivanda –dejando atrás el formato de Santa Isabel– está en esa línea. La expansión de Starbucks y el nuevo lanzamiento de la marca Porsche en Lima hacen pensar que ya varios empresarios consideran rentable explotar este mercado premium.

El de precio bajo lo conocemos más y las reacciones competitivas de los que decidieron mantener su presencia ante la entrada de nuevos competidores también. La reducción del precio de Gatorade en más de 40% en algunas presentaciones del mercado de bebidas isotónicas -que, de acuerdo con lo presentado en el último congreso de márketing de Amcham, le habría permitido multiplicar por cinco sus ventas- se ha visto acompañada por reducciones en el precio en otros segmentos como el de diarios, en el que “Correo” decidió retroceder en el aumento de precios realizado en el pasado y volver a un valor de S/0,50 (lo que implicó un retroceso de un 30%).

Finalmente, se puede concluir, a partir de los resultados de este estudio, sobre la dificultad de ser todo para todos en un mercado con consumidores cada vez más informados y demandantes. Los resultados mostrados nos obligan a pensar si las mayores rentabilidades no están en algún extremo que no estamos atendiendo adecuadamente.